簡(jiǎn)介華為BLM戰(zhàn)略規(guī)劃方法論P(yáng)PT84頁(yè)是一套圍繞業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型的系統(tǒng)性培訓(xùn)課件面向企業(yè)中高層管理者、戰(zhàn)略規(guī)劃人員及OD/HR從業(yè)者解決戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)的問(wèn)題。整包僅1個(gè)PPT文件體積4.29MB便于直接用于內(nèi)部培訓(xùn)、工作坊或個(gè)人反復(fù)研讀。內(nèi)容從戰(zhàn)略規(guī)劃的定義、意義展開(kāi)區(qū)分公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略隨后深度拆解BLM模型領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀如何影響戰(zhàn)略與執(zhí)行以及市場(chǎng)洞察、戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍文化八要素之間的邏輯關(guān)系同時(shí)結(jié)合業(yè)績(jī)差距、機(jī)會(huì)差距分析表、PESTEL宏觀環(huán)境分析與目標(biāo)制定示例幫助讀者將方法論落地到實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景中。已有59人加入學(xué)習(xí)對(duì)希望借鑒華為戰(zhàn)略管理經(jīng)驗(yàn)、構(gòu)建年度規(guī)劃與中長(zhǎng)期戰(zhàn)略能力的管理者來(lái)說(shuō)是一份高密度、可操作的案頭參考。 在外面做管理咨詢這些年我見(jiàn)過(guò)不少公司做戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)部拉一堆行業(yè)報(bào)告管理層開(kāi)兩天會(huì)各事業(yè)部回來(lái)寫(xiě)幾十頁(yè)P(yáng)PT最后年終一對(duì)照能落地的沒(méi)幾條。老板們對(duì)這套流程怨氣很重但真要問(wèn)他們“戰(zhàn)略該怎么從紙面走到行動(dòng)上”多數(shù)人又說(shuō)不清楚。所以我看到《華為BLM戰(zhàn)略規(guī)劃方法論》這套84頁(yè)的PPT在圈子里流轉(zhuǎn)時(shí)第一反應(yīng)不是急著收藏而是想弄明白一件事它到底憑什么能讓?xiě)?zhàn)略從“開(kāi)會(huì)材料”變成“能打仗的行動(dòng)綱領(lǐng)”。反復(fù)讀下來(lái)我的結(jié)論是——BLMBusiness Leadership Model業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型不是又一套戰(zhàn)略模板而是把戰(zhàn)略和執(zhí)行焊死在一起的思考框架。這篇就基于這套PPT的完整邏輯把BLM怎么拆、怎么用、怎么落地說(shuō)清楚尤其會(huì)講透84頁(yè)篇幅背后的設(shè)計(jì)思路以及真正做戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)最容易爛尾的幾個(gè)坑。1. 為什么一份84頁(yè)P(yáng)PT能火B(yǎng)LM的來(lái)路與它解決的真問(wèn)題先交代背景。BLM最早是IBM用來(lái)做戰(zhàn)略規(guī)劃的工具華為在引入IPD變革時(shí)同步把這套方法學(xué)了過(guò)來(lái)并且一直用到今天。外界對(duì)華為的研發(fā)體系講得多但對(duì)戰(zhàn)略管理流程講得少實(shí)際上華為每年的戰(zhàn)略規(guī)劃SP、業(yè)務(wù)計(jì)劃BP推演核心骨架就是BLM。這套84頁(yè)的PPT流傳出來(lái)本質(zhì)上是把“華為怎么做戰(zhàn)略思考”這個(gè)黑盒子給打開(kāi)了。BLM要解決的真問(wèn)題我總結(jié)成一句話戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的斷層。傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的通病是“兩邊分工”高層管方向中層管落地兩頭不咬合。老板說(shuō)“我們要做行業(yè)第一”中層聽(tīng)完不知道跟自己團(tuán)隊(duì)有什么關(guān)系中層甩出來(lái)的年度計(jì)劃老板一看全是日常事務(wù)根本沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)。BLM的設(shè)計(jì)初衷就是逼著所有人從同一套邏輯出發(fā)把差距、戰(zhàn)略、執(zhí)行串成一條閉環(huán)。這和市面上流行的“愿景-使命-價(jià)值觀”三板斧、平衡計(jì)分卡那套做法區(qū)別很大。平衡計(jì)分卡重點(diǎn)在衡量BLM重點(diǎn)在“怎么從今天的現(xiàn)實(shí)走到明天的目標(biāo)”。它更像一張作戰(zhàn)地圖不是一張成績(jī)單。從我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看BLM最值得借鑒的地方不是框架本身有多玄而是它對(duì)“差距”的強(qiáng)調(diào)。這個(gè)模型把差距放在最前面意味著一切戰(zhàn)略規(guī)劃都從“我們哪里沒(méi)做好、哪里沒(méi)抓到”啟動(dòng)而不是從“我們想做什么”啟動(dòng)。別小看這個(gè)順序變化它決定了后續(xù)所有討論是對(duì)準(zhǔn)問(wèn)題的還是自嗨的。2. BLM的核心骨架三個(gè)層面、八個(gè)要素怎么咬合成一張圖開(kāi)始拆框架之前建議先記住BLM最核心的一句口頭禪戰(zhàn)略不是一堆PPT戰(zhàn)略是從差距出發(fā)、經(jīng)由業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、落到組織能力的一整條因果鏈。BLM模型從結(jié)構(gòu)上看分三層最底層是“領(lǐng)導(dǎo)力”與“價(jià)值觀”貫穿始終中間一層左邊是“戰(zhàn)略制定”右邊是“戰(zhàn)略執(zhí)行”戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中間“差距”是起點(diǎn)也是終點(diǎn)。2.1 差距分析一切戰(zhàn)略的扳機(jī)BLM把差距分成兩類(lèi)這個(gè)分類(lèi)看著簡(jiǎn)單實(shí)操中特別容易混淆業(yè)績(jī)差距現(xiàn)有業(yè)務(wù)明明有機(jī)會(huì)但因?yàn)閳?zhí)行沒(méi)到位和目標(biāo)之間有缺口。比如銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)激勵(lì)設(shè)計(jì)不合理導(dǎo)致老客戶復(fù)購(gòu)率一直上不去這是業(yè)績(jī)差距。它靠改善執(zhí)行來(lái)補(bǔ)。機(jī)會(huì)差距市場(chǎng)上出現(xiàn)了新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)但現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式根本接不住需要做新業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)才能抓。比如客戶從買(mǎi)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向買(mǎi)服務(wù)你還只賣(mài)硬件這是機(jī)會(huì)差距。它靠新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)來(lái)補(bǔ)。戰(zhàn)略規(guī)劃啟動(dòng)的第一步永遠(yuǎn)是先把兩類(lèi)差距攤到桌面上講清楚。很多公司把“業(yè)績(jī)差距”當(dāng)成“機(jī)會(huì)差距”來(lái)討論結(jié)果用做新業(yè)務(wù)的力氣去修舊流程或者反過(guò)來(lái)用修修補(bǔ)補(bǔ)的力氣去做新業(yè)務(wù)兩邊都錯(cuò)位。2.2 戰(zhàn)略制定的四個(gè)要素從意圖到業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的完整推演戰(zhàn)略制定部分BLM給了四個(gè)必須過(guò)的關(guān)卡戰(zhàn)略意圖這是組織想要抵達(dá)的未來(lái)狀態(tài)不是空喊口號(hào)而是要落到具體的業(yè)務(wù)邊界、市場(chǎng)地位、增長(zhǎng)目標(biāo)上。好的戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)這樣——“三年內(nèi)成為華東區(qū)域中小企業(yè)云服務(wù)市占率第一”而不是“我們要做最好的云服務(wù)商”。市場(chǎng)洞察看宏觀環(huán)境、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、看自身。華為內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“五看三定”有類(lèi)似思路市場(chǎng)洞察的產(chǎn)出不是一份報(bào)告而是幾個(gè)關(guān)鍵判斷未來(lái)三年這個(gè)行業(yè)靠什么賺錢(qián)客戶最大的痛點(diǎn)會(huì)不會(huì)轉(zhuǎn)移誰(shuí)會(huì)成為新的攪局者創(chuàng)新焦點(diǎn)在洞察基礎(chǔ)上明確把資源押在哪些創(chuàng)新方向上。注意創(chuàng)新焦點(diǎn)不是什么都做而是做“戰(zhàn)略控制點(diǎn)”的取舍。這一步最考驗(yàn)管理層的定力因?yàn)榉艞壉韧度敫y。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)這是BLM的發(fā)動(dòng)機(jī)。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要回答五個(gè)問(wèn)題選擇誰(shuí)做客戶提供什么價(jià)值如何獲取利潤(rùn)如何在價(jià)值鏈上布局靠什么構(gòu)建長(zhǎng)期的差異化壁壘業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要是沒(méi)想透后面全白搭。我見(jiàn)過(guò)很多公司的戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)洞察寫(xiě)了幾十頁(yè)戰(zhàn)略意圖喊得震天響但跳過(guò)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)直接去定指標(biāo)最后各部門(mén)領(lǐng)回去的KPI全是拍腦袋定出來(lái)的。2.3 戰(zhàn)略執(zhí)行的四個(gè)要素讓“想清楚”變成“做出來(lái)”戰(zhàn)略執(zhí)行部分同樣四個(gè)要素這四個(gè)要素的邏輯關(guān)系是層層嵌套的關(guān)鍵任務(wù)支撐業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、必須做成的幾件大事。關(guān)鍵任務(wù)不是日常運(yùn)營(yíng)工作而是那些“如果不做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就會(huì)落空”的事。正式組織組織架構(gòu)、考核激勵(lì)、流程制度要跟著關(guān)鍵任務(wù)調(diào)整。很多公司戰(zhàn)略變了組織沒(méi)動(dòng)結(jié)果新業(yè)務(wù)裝進(jìn)舊組織里處處打架。人才關(guān)鍵任務(wù)需要什么人從哪來(lái)怎么培養(yǎng)怎么留。組織調(diào)整只是殼人才到位才是里子。氛圍與文化一線員工怎么看這件事管理者怎么開(kāi)每周例會(huì)資源分配時(shí)優(yōu)先保護(hù)什么——這些軟性因素決定了執(zhí)行是“被迫交差”還是“主動(dòng)死磕”。執(zhí)行四要素有個(gè)一票否決的邏輯關(guān)鍵任務(wù)變了組織、人才、文化必須跟著重新校準(zhǔn)。華為內(nèi)部流傳一句話叫“組織跟著戰(zhàn)略走”說(shuō)的就是這個(gè)。2.4 領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀戰(zhàn)略生死線上的軟實(shí)力BLM把領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀放在模型底部很多人以為這是套話。真按這個(gè)框架落地過(guò)就知道戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間最容易翻車(chē)的地方恰恰是管理者的認(rèn)知水平能不能支撐起這套推演。領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)公司現(xiàn)狀沒(méi)有清醒認(rèn)知差距分析必然失真領(lǐng)導(dǎo)者如果沒(méi)有變革決心創(chuàng)新焦點(diǎn)必然趨同。價(jià)值觀則決定了公司在關(guān)鍵沖突時(shí)刻怎么選比如短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期客戶價(jià)值沖突時(shí)怎么決策。理解BLM不能只記八個(gè)格子。真正的用法是把它當(dāng)成一條因果推理鏈差距界定清楚了→戰(zhàn)略意圖才有靶子市場(chǎng)洞察做透了→創(chuàng)新焦點(diǎn)才有依據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)定穩(wěn)了→關(guān)鍵任務(wù)才有源頭關(guān)鍵任務(wù)清楚了→組織、人才、文化才有調(diào)整的方向。任何一個(gè)環(huán)節(jié)掉鏈子整條鏈都會(huì)斷。3. 把84頁(yè)P(yáng)PT拆開(kāi)看戰(zhàn)略文件的頁(yè)面架構(gòu)與敘事節(jié)奏很多人拿到這套84頁(yè)P(yáng)PT第一反應(yīng)是“真厚”第二反應(yīng)是“從哪看起”。這里直接給出我對(duì)這套文件頁(yè)面架構(gòu)的拆解以及每一部分在整份文件中的敘事任務(wù)?？辞宄@個(gè)結(jié)構(gòu)你既能讀懂原版也能自己動(dòng)手搭一份像樣的BLM戰(zhàn)略規(guī)劃PPT。頁(yè)碼分配不必絕對(duì)精確但邏輯比例可以作為參考開(kāi)篇8-10頁(yè)封面、目錄、戰(zhàn)略管理總覽、本次規(guī)劃的范圍與時(shí)間跨度。這里的任務(wù)是讓所有參會(huì)者知道——我們?yōu)槭裁丛谶@里、我們打算怎么討論。差距分析8-12頁(yè)業(yè)績(jī)差距清單、機(jī)會(huì)差距清單、兩類(lèi)差距的量化對(duì)比。這里的核心是用數(shù)據(jù)把“問(wèn)題”釘死避免后面越討論越飄。市場(chǎng)洞察12-15頁(yè)宏觀趨勢(shì)、客戶洞察、競(jìng)爭(zhēng)格局、自身能力評(píng)估以及由洞察推導(dǎo)出來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅。每頁(yè)都必須落一個(gè)明確結(jié)論禁止把研報(bào)原文往上貼。戰(zhàn)略意圖6-8頁(yè)愿景、使命、階段性戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合選擇。意圖這里最忌諱模糊每一條都要能對(duì)應(yīng)后續(xù)的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)和關(guān)鍵任務(wù)。創(chuàng)新焦點(diǎn)8-10頁(yè)創(chuàng)新方向清單、組合排序、資源投入原則。這一部分最好用矩陣圖來(lái)做取舍比如“業(yè)務(wù)吸引力-戰(zhàn)略吻合度”矩陣讓取舍過(guò)程可討論、可留痕。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)12-16頁(yè)客戶選擇、價(jià)值主張、盈利模式、價(jià)值鏈條布局、戰(zhàn)略控制點(diǎn)。這是整套PPT中最厚、最核心的部分每一頁(yè)都必須回應(yīng)一個(gè)具體問(wèn)題。戰(zhàn)略執(zhí)行12-16頁(yè)關(guān)鍵任務(wù)清單、組織調(diào)整思路、人才配置計(jì)劃、氛圍文化建設(shè)舉措。關(guān)鍵任務(wù)需要落到“誰(shuí)牽頭、什么時(shí)間、產(chǎn)出什么”的顆粒度最好直接用一頁(yè)干系人清單或任務(wù)展開(kāi)表。行動(dòng)計(jì)劃與里程碑8-10頁(yè)年度里程碑、資源預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案、衡量指標(biāo)。附錄4-6頁(yè)詳細(xì)數(shù)據(jù)、工具說(shuō)明、參考材料。附錄是給“較真的人”準(zhǔn)備的放在正文后面避免沖淡主線。84頁(yè)的安排不是湊數(shù)它是按BLM的因果鏈一層層鋪開(kāi)的。翻PPT的節(jié)奏就是思考的節(jié)奏先看到問(wèn)題再看清方向然后看準(zhǔn)打法最后看到分工。3.1 頁(yè)面設(shè)計(jì)的幾個(gè)硬原則第一一頁(yè)只講一個(gè)觀點(diǎn)。BLM的PPT不是教材而是討論的引子。頁(yè)面信息太滿討論就變成了“念材料”這是戰(zhàn)略會(huì)的大忌。第二多用矩陣和表格少用純文字堆砌。戰(zhàn)略邏輯天然適合用二維矩陣呈現(xiàn)比如“市場(chǎng)規(guī)模-競(jìng)爭(zhēng)地位”矩陣、“戰(zhàn)略匹配度-實(shí)施難度”矩陣。用表格做數(shù)據(jù)對(duì)照比寫(xiě)三段話直觀得多。第三每一頁(yè)P(yáng)PT都要回答一個(gè)“所以呢”。市場(chǎng)數(shù)據(jù)列完必須有“這意味著什么”競(jìng)爭(zhēng)分析完必須有“我們?cè)撛趺醋霾煌?。沒(méi)有結(jié)論的頁(yè)面在戰(zhàn)略文件里就是廢紙。第四執(zhí)行部分一定要出現(xiàn)人名和時(shí)間。很多戰(zhàn)略PPT看到最后一頁(yè)都沒(méi)有出現(xiàn)負(fù)責(zé)人和日期這種文件注定只能躺在網(wǎng)盤(pán)里。關(guān)鍵任務(wù)的禮節(jié)是責(zé)任到人、時(shí)間到月、產(chǎn)出可驗(yàn)。4. 真正落地時(shí)最容易踩的坑從執(zhí)行視角反推戰(zhàn)略質(zhì)量光看懂框架還不夠。以我?guī)н^(guò)多次戰(zhàn)略規(guī)劃工作坊的經(jīng)驗(yàn)照搬BLM容易踩出五個(gè)坑每一個(gè)都值得單獨(dú)拿出來(lái)敲黑板。4.1 坑一差距分析被做成“罪責(zé)追溯”差距分析本來(lái)是戰(zhàn)略的起點(diǎn)但在實(shí)際會(huì)議里業(yè)績(jī)差距討論很容易變成“誰(shuí)的指標(biāo)沒(méi)完成”的追責(zé)現(xiàn)場(chǎng)。一旦開(kāi)始追責(zé)各部門(mén)就開(kāi)始找客觀理由差距被合理化后面的戰(zhàn)略推演就失去靶心。規(guī)避方法差距分析階段明確一條紅線——只討論“差距是什么、影響有多大、原因是什么”不討論“這是誰(shuí)的錯(cuò)”。歸因時(shí)統(tǒng)一用“流程、能力、資源、競(jìng)爭(zhēng)變化”四個(gè)維度而不是用“某某部門(mén)沒(méi)做好”。4.2 坑二市場(chǎng)洞察堆材料沒(méi)有形成判斷這是最常見(jiàn)的爛尾問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)花了兩周時(shí)間整理行業(yè)報(bào)告做出了幾十頁(yè)精美的PEST圖表但問(wèn)“這個(gè)趨勢(shì)對(duì)我們意味著什么”沒(méi)人答得上。好的洞察必須壓縮成幾條結(jié)論式的判斷而且每條判斷都要指向業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。比如“行業(yè)毛利率五年內(nèi)將從20%壓到12%”是一條信息“我們必須在兩年內(nèi)把定制化交付成本降低40%否則將被成本優(yōu)勢(shì)型對(duì)手?jǐn)D出市場(chǎng)”才是一條洞察。前者只是數(shù)據(jù)后者才是戰(zhàn)略。4.3 坑三戰(zhàn)略意圖放衛(wèi)星沒(méi)有取舍不少公司把戰(zhàn)略意圖寫(xiě)成“成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”“打造一流品牌”這種話沒(méi)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)意義。真正的戰(zhàn)略意圖必須有取舍信息比如“聚焦中型客戶放棄超大型項(xiàng)目”“三年內(nèi)把服務(wù)收入占比從15%提到40%”。有舍棄意圖才值錢(qián)。4.4 坑四創(chuàng)新焦點(diǎn)變成項(xiàng)目大雜燴BLM對(duì)創(chuàng)新的要求不是“有沒(méi)有創(chuàng)新”而是“創(chuàng)新是否在邊界內(nèi)”。實(shí)操中我經(jīng)常看到創(chuàng)新焦點(diǎn)里混進(jìn)去十幾個(gè)不相關(guān)的點(diǎn)子每個(gè)都看著不錯(cuò)但沒(méi)有一個(gè)做得深。建議用“與戰(zhàn)略意圖的吻合度”和“資源可承受度”兩個(gè)維度做篩選寧可砍掉好點(diǎn)子也要保住與主線一致的點(diǎn)子。好點(diǎn)子的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不是“好不好”而是“合不合適”。4.5 坑五關(guān)鍵任務(wù)寫(xiě)成了工作清單而不是組織變革清單關(guān)鍵任務(wù)是BLM執(zhí)行層的核心但很多團(tuán)隊(duì)寫(xiě)出來(lái)的卻是“加強(qiáng)客戶拜訪”“優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)”這類(lèi)日常動(dòng)作。真正的關(guān)鍵任務(wù)是那些需要改變現(xiàn)有資源配置方式、需要跨部門(mén)協(xié)同、需要組織調(diào)整支撐的行動(dòng)。比如“將直銷(xiāo)體系切換到渠道直銷(xiāo)混合模式”“在交付部門(mén)內(nèi)部成立解決方案專家團(tuán)隊(duì)”。如果你列出的關(guān)鍵任務(wù)靠現(xiàn)有組織就能完成那它就不是關(guān)鍵任務(wù)而是日常工作清單。5. 從84頁(yè)到能戰(zhàn)斗BLM的本質(zhì)是對(duì)話工具不是文檔工具最后再分享一點(diǎn)個(gè)人實(shí)操體會(huì)。把BLM整套框架用起來(lái)之后我對(duì)它的定位發(fā)生了一個(gè)轉(zhuǎn)變它首先不是文檔工具而是對(duì)話工具。84頁(yè)P(yáng)PT的真正價(jià)值不在于最終打印出來(lái)的那本文件有多漂亮而在于整個(gè)團(tuán)隊(duì)在搭建這套邏輯的過(guò)程中被迫進(jìn)行了哪些深度對(duì)話。你有沒(méi)有為“我們和對(duì)手的差距到底在能力還是策略”吵過(guò)架有沒(méi)有為“該放棄哪塊業(yè)務(wù)”拍過(guò)桌子這些才是戰(zhàn)略規(guī)劃真正值錢(qián)的部分。所以我不太建議小團(tuán)隊(duì)一上來(lái)就做80頁(yè)的BLM大報(bào)告那樣成本太高容易為了填框架而填框架。務(wù)實(shí)的做法是先做一頁(yè)紙的BLM簡(jiǎn)化版簡(jiǎn)單寫(xiě)清楚當(dāng)前最大的業(yè)績(jī)差距是哪個(gè)、機(jī)會(huì)差距是哪個(gè)戰(zhàn)略意圖收斂成三到五句話業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的五個(gè)問(wèn)題各用一兩句話回答關(guān)鍵任務(wù)最多列七八條每條標(biāo)注牽頭人和季度節(jié)點(diǎn)等這一頁(yè)紙的邏輯能經(jīng)得起推敲了再擴(kuò)展成完整的BLM戰(zhàn)略文件也不遲。判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)——你能不能不開(kāi)PPT用三分鐘把一個(gè)不熟悉業(yè)務(wù)的人講明白我們從哪來(lái)、要到哪去、憑什么能到。如果講不明白問(wèn)題大概率不在口才而在戰(zhàn)略邏輯本身還沒(méi)閉環(huán)。最后給個(gè)實(shí)用的建議做完BLM戰(zhàn)略規(guī)劃后留出專門(mén)時(shí)間做一次“紅藍(lán)軍對(duì)抗”——讓一個(gè)小組專門(mén)負(fù)責(zé)挑戰(zhàn)這套戰(zhàn)略的假設(shè)比如“如果客戶需求判斷錯(cuò)了呢”“如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用低價(jià)策略呢”這種對(duì)抗不是走過(guò)場(chǎng)而是檢驗(yàn)戰(zhàn)略韌性的試金石。華為內(nèi)部常干這種事目的不是推翻戰(zhàn)略而是讓?xiě)?zhàn)略在腦子里先打一場(chǎng)仗把明顯的漏洞提前補(bǔ)上。我自己帶過(guò)太多戰(zhàn)略項(xiàng)目深知一份戰(zhàn)略文件從“寫(xiě)完”到“執(zhí)行”之間隔著多少層。BLM給了一條被驗(yàn)證過(guò)的路徑但路徑再清晰也得靠人去走。把差距想透、把設(shè)計(jì)做厚、把執(zhí)行看緊這套方法論才能真正長(zhǎng)出價(jià)值。本文還有配套的精品資源點(diǎn)擊獲取