1. 市場(chǎng)拐點(diǎn)的信號(hào)當(dāng)“退坡”遇上“過(guò)?！弊罱蛶讉€(gè)主機(jī)廠的朋友聊天大家不約而同地提到了一個(gè)詞焦慮。這種焦慮并非源于技術(shù)路線之爭(zhēng)也不是因?yàn)樾聞?shì)力又發(fā)布了什么顛覆性的產(chǎn)品而是源于一個(gè)更基礎(chǔ)、更宏觀的變量——政策。具體來(lái)說(shuō)就是新能源汽車購(gòu)置補(bǔ)貼政策的“提前退坡”與行業(yè)日益顯現(xiàn)的“產(chǎn)能過(guò)?！泵珙^這兩股力量正在形成一種前所未有的共振。補(bǔ)貼政策在過(guò)去十年里一直是驅(qū)動(dòng)中國(guó)新能源汽車市場(chǎng)從零到一、再到全球第一的核心引擎。它像一劑強(qiáng)效催化劑直接降低了消費(fèi)者的購(gòu)買門檻也極大地激勵(lì)了車企的研發(fā)與生產(chǎn)投入。然而任何政策都有其生命周期。從最初的“普惠式”補(bǔ)貼到后來(lái)的逐年退坡、提高技術(shù)門檻再到如今市場(chǎng)普遍預(yù)期的“提前退坡”政策的導(dǎo)向正在發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變從“扶上馬”轉(zhuǎn)向“送一程”最終目標(biāo)是讓市場(chǎng)這只“看不見(jiàn)的手”接過(guò)主導(dǎo)權(quán)。與此同時(shí)另一個(gè)現(xiàn)象開(kāi)始浮出水面產(chǎn)能過(guò)剩的隱憂。根據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)和不完全統(tǒng)計(jì)僅國(guó)內(nèi)主流車企規(guī)劃的新能源汽車產(chǎn)能到2025年就可能遠(yuǎn)超市場(chǎng)實(shí)際需求預(yù)測(cè)。這背后是過(guò)去幾年資本狂熱、地方招商競(jìng)賽以及企業(yè)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)過(guò)度樂(lè)觀預(yù)期的共同結(jié)果。當(dāng)補(bǔ)貼的“推力”減弱而市場(chǎng)的“拉力”尚未完全形成時(shí)龐大的產(chǎn)能規(guī)劃與現(xiàn)實(shí)銷量增長(zhǎng)之間的剪刀差就成了懸在行業(yè)頭頂?shù)倪_(dá)摩克利斯之劍?！把a(bǔ)貼退坡”與“產(chǎn)能過(guò)?！边@兩個(gè)詞單獨(dú)看可能只是行業(yè)周期中的正常波動(dòng)。但當(dāng)它們同時(shí)出現(xiàn)并且相互強(qiáng)化時(shí)其含義就完全不同了。這不再是一個(gè)簡(jiǎn)單的成本問(wèn)題或市場(chǎng)調(diào)整而是一個(gè)標(biāo)志著行業(yè)從“政策驅(qū)動(dòng)”向“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)”艱難轉(zhuǎn)型的深度調(diào)整期正式到來(lái)的強(qiáng)烈信號(hào)。對(duì)于車企、供應(yīng)鏈企業(yè)、投資者乃至地方政府而言理解這一信號(hào)背后的邏輯并提前做好應(yīng)對(duì)已經(jīng)不再是未雨綢繆而是關(guān)乎生存的必修課。2. 補(bǔ)貼退坡的深層邏輯從“輸血”到“造血”的必然路徑要理解當(dāng)前的局面我們必須先拋開(kāi)對(duì)補(bǔ)貼退坡的情緒化抱怨深入剖析其背后的政策邏輯和經(jīng)濟(jì)學(xué)原理。補(bǔ)貼政策的設(shè)計(jì)從來(lái)就不是為了永久存在其核心使命是培育一個(gè)能夠自我循環(huán)、健康發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)。2.1 政策設(shè)計(jì)的初衷與階段性使命新能源汽車補(bǔ)貼政策的初衷非常明確在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期通過(guò)財(cái)政手段彌補(bǔ)新能源汽車相較于傳統(tǒng)燃油車在成本、基礎(chǔ)設(shè)施和消費(fèi)者認(rèn)知上的劣勢(shì)快速啟動(dòng)市場(chǎng)形成規(guī)模效應(yīng)。這個(gè)階段政策扮演的是“孵化器”和“加速器”的角色。它成功地做到了幾點(diǎn)一是讓一批敢于“吃螃蟹”的消費(fèi)者率先體驗(yàn)產(chǎn)品二是讓車企有動(dòng)力和資金去進(jìn)行技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)線改造三是吸引了大量社會(huì)資本進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上下游快速構(gòu)建了全球最完整的新能源汽車供應(yīng)鏈體系。然而任何補(bǔ)貼都是一把雙刃劍。長(zhǎng)期、過(guò)度的補(bǔ)貼會(huì)扭曲市場(chǎng)信號(hào)帶來(lái)一系列問(wèn)題企業(yè)依賴癥部分企業(yè)可能將主要精力放在如何滿足補(bǔ)貼技術(shù)指標(biāo)、如何獲取更多補(bǔ)貼資金上而非真正聚焦于技術(shù)創(chuàng)新、成本控制和用戶體驗(yàn)提升形成“補(bǔ)貼依賴型”發(fā)展模式。資源錯(cuò)配與浪費(fèi)容易引發(fā)低水平重復(fù)建設(shè)和產(chǎn)能的盲目擴(kuò)張因?yàn)槟玫窖a(bǔ)貼本身就可能成為一些項(xiàng)目的首要目標(biāo)。財(cái)政壓力隨著銷量基數(shù)的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)補(bǔ)貼總額對(duì)財(cái)政構(gòu)成巨大壓力不可持續(xù)。公平競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題復(fù)雜的補(bǔ)貼細(xì)則可能在實(shí)際執(zhí)行中產(chǎn)生不公平影響市場(chǎng)健康競(jìng)爭(zhēng)。因此補(bǔ)貼退坡是一個(gè)早已寫入政策時(shí)間表的必然選項(xiàng)。所謂的“提前”更多是市場(chǎng)基于當(dāng)前產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度和財(cái)政狀況做出的預(yù)判。政策制定者的邏輯是當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到一定臨界點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)鏈成本因規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)進(jìn)步而顯著下降、消費(fèi)者接受度大幅提高后就應(yīng)該適時(shí)減少“輸血”倒逼產(chǎn)業(yè)提升自身“造血”能力。2.2 “退坡”如何具體影響車企的財(cái)務(wù)模型與戰(zhàn)略對(duì)于車企而言補(bǔ)貼直接計(jì)入營(yíng)業(yè)收入是利潤(rùn)的重要組成部分。以一輛售價(jià)20萬(wàn)元、能獲得1萬(wàn)元國(guó)補(bǔ)的車型為例補(bǔ)貼約占其售價(jià)的5%。這5%的毛利空間在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)中往往是決定盈虧的關(guān)鍵。當(dāng)補(bǔ)貼退坡甚至取消這部分收入將直接消失。車企面臨的選擇無(wú)非以下幾種內(nèi)部消化通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、供應(yīng)鏈降本、提升運(yùn)營(yíng)效率等方式努力將這1萬(wàn)元的成本窟窿補(bǔ)上。這考驗(yàn)的是企業(yè)的綜合成本控制能力和垂直整合能力。轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者提高車型售價(jià)。但在當(dāng)前價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)的市場(chǎng)環(huán)境下漲價(jià)無(wú)異于自殺會(huì)導(dǎo)致銷量銳減除非產(chǎn)品力有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。減配或降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)這是一種短視行為會(huì)損害品牌聲譽(yù)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。尋求新的利潤(rùn)點(diǎn)從單純的車輛銷售轉(zhuǎn)向軟件服務(wù)、生態(tài)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)價(jià)值挖掘等但這需要強(qiáng)大的技術(shù)底蘊(yùn)和商業(yè)模式創(chuàng)新能力。因此補(bǔ)貼退坡就像一次突然的“壓力測(cè)試”直接檢驗(yàn)各家車企的成本控制能力、技術(shù)護(hù)城河以及商業(yè)模式的健康度。那些過(guò)去依靠補(bǔ)貼勉強(qiáng)維持賬面平衡、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)將首先感受到寒意。3. 產(chǎn)能過(guò)剩的真相規(guī)劃狂熱與現(xiàn)實(shí)骨感與補(bǔ)貼退坡同步發(fā)生的是產(chǎn)能過(guò)剩的擔(dān)憂從幕后走向臺(tái)前。這里需要厘清一個(gè)概念我們所說(shuō)的“產(chǎn)能過(guò)?！备嗍侵浮耙?guī)劃產(chǎn)能”相對(duì)于“有效需求”的過(guò)剩而非已經(jīng)建成并滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的產(chǎn)能過(guò)剩。3.1 產(chǎn)能狂飆背后的驅(qū)動(dòng)因素過(guò)去幾年新能源汽車產(chǎn)能規(guī)劃呈現(xiàn)出令人咋舌的增長(zhǎng)速度。這背后是多重因素的疊加市場(chǎng)預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀在連續(xù)多年翻倍式增長(zhǎng)的刺激下行業(yè)內(nèi)外對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng)的線性外推產(chǎn)生了狂熱情緒。許多預(yù)測(cè)認(rèn)為中國(guó)新能源汽車年銷量將很快突破千萬(wàn)輛甚至更高從而催生了龐大的產(chǎn)能布局。資本推動(dòng)與地方競(jìng)賽新能源汽車作為戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)吸引了巨量資本涌入。同時(shí)各地政府也將引入新能源整車項(xiàng)目作為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、獲取稅收和就業(yè)的重要抓手在土地、資金、政策等方面提供了極具誘惑力的條件客觀上助推了產(chǎn)能的快速擴(kuò)張。技術(shù)路線與平臺(tái)的快速迭代純電、插混、增程等多種技術(shù)路線并行發(fā)展車企需要為不同平臺(tái)布局專用生產(chǎn)線。此外為應(yīng)對(duì)未來(lái)可能的技術(shù)變革如滑板底盤、一體化壓鑄也需要提前儲(chǔ)備產(chǎn)能。供應(yīng)鏈安全考量在全球化不確定性增加的背景下車企傾向于構(gòu)建更獨(dú)立、更區(qū)域化的供應(yīng)鏈體系這也部分增加了產(chǎn)能的重復(fù)建設(shè)。3.2 規(guī)劃產(chǎn)能與實(shí)際需求的巨大鴻溝然而市場(chǎng)的實(shí)際增長(zhǎng)曲線并非永遠(yuǎn)陡峭。當(dāng)滲透率超過(guò)30%并繼續(xù)向上時(shí)增長(zhǎng)動(dòng)能會(huì)自然放緩從早期嘗鮮者市場(chǎng)進(jìn)入主流大眾市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)維度也從有無(wú)問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)轶w驗(yàn)、成本、品牌的綜合比拼。與此同時(shí)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、消費(fèi)信心、基礎(chǔ)設(shè)施配套如充電網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)度等因素都會(huì)影響實(shí)際需求的釋放節(jié)奏。這就導(dǎo)致了一個(gè)尖銳的矛盾基于最樂(lè)觀預(yù)期規(guī)劃的產(chǎn)能與基于現(xiàn)實(shí)復(fù)雜因素形成的有效需求之間出現(xiàn)了越來(lái)越大的缺口。一些已經(jīng)建成或正在建設(shè)的工廠可能從規(guī)劃之日起就面臨著“開(kāi)工即閑置”的風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)能利用率不足意味著巨大的固定資產(chǎn)折舊、人員成本和管理費(fèi)用無(wú)法被有效攤薄直接侵蝕企業(yè)利潤(rùn)甚至成為拖垮企業(yè)的沉重包袱。注意產(chǎn)能過(guò)剩最可怕的不是工廠閑置而是由此引發(fā)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。為了攤薄固定成本、維持工廠運(yùn)轉(zhuǎn)車企可能被迫進(jìn)行更激進(jìn)的價(jià)格戰(zhàn)甚至向市場(chǎng)投放大量低質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品擾亂市場(chǎng)秩序最終損害整個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新能力和長(zhǎng)期健康發(fā)展。4. 雙重壓力下的行業(yè)洗牌誰(shuí)將被淘汰誰(shuí)能活下來(lái)補(bǔ)貼退坡抽走了“政策紅利”產(chǎn)能過(guò)剩加劇了“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)”兩股力量合流預(yù)示著新能源汽車行業(yè)將進(jìn)入一個(gè)殘酷的洗牌階段。這個(gè)階段的核心特征將是從“增量博弈”轉(zhuǎn)向“存量博弈”甚至“減量博弈”。4.1 不同類型車企的生存圖景在這場(chǎng)洗牌中不同稟賦的車企將面臨截然不同的命運(yùn)頭部全能型玩家擁有強(qiáng)大的品牌力、全棧自研的技術(shù)能力如三電系統(tǒng)、智能座艙、自動(dòng)駕駛、垂直整合的供應(yīng)鏈以及龐大的資金儲(chǔ)備。它們可以通過(guò)規(guī)模效應(yīng)最大程度地?cái)偙〕杀就ㄟ^(guò)技術(shù)領(lǐng)先獲取品牌溢價(jià)并通過(guò)多元化的業(yè)務(wù)如能源服務(wù)、出海開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn)。補(bǔ)貼退坡對(duì)它們而言是短期陣痛長(zhǎng)期看反而是清理市場(chǎng)、鞏固優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。產(chǎn)能過(guò)剩背景下它們可以憑借更強(qiáng)的產(chǎn)品力和銷售網(wǎng)絡(luò)爭(zhēng)奪更多的市場(chǎng)份額提高自身產(chǎn)能利用率。特色細(xì)分市場(chǎng)玩家在某一特定領(lǐng)域如高端豪華、硬派越野、個(gè)性化MPV等建立了堅(jiān)固的品牌認(rèn)知和產(chǎn)品護(hù)城河。它們的用戶群體價(jià)格敏感度相對(duì)較低對(duì)補(bǔ)貼退坡不敏感。其產(chǎn)能規(guī)劃通常較為謹(jǐn)慎和精準(zhǔn)專注于細(xì)分市場(chǎng)需求因此受整體產(chǎn)能過(guò)剩的沖擊也較小。它們的挑戰(zhàn)在于如何持續(xù)保持特色并控制好小眾市場(chǎng)的成本。依賴補(bǔ)貼的弱勢(shì)品牌產(chǎn)品力平庸技術(shù)積累薄弱品牌號(hào)召力有限過(guò)去主要依靠補(bǔ)貼后具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和地方政府采購(gòu)來(lái)維持銷量。這類企業(yè)是雙重壓力的最直接沖擊對(duì)象。補(bǔ)貼退坡直接擊穿其成本底線而產(chǎn)能過(guò)剩導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)更是雪上加霜。它們很可能面臨銷量斷崖式下跌、庫(kù)存高企、資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)最終被淘汰出局或?qū)で蠹娌⒅亟M。新入局的跨界玩家一些在資本熱潮后期才宣布入局的品牌可能恰好撞上了行業(yè)調(diào)整期。它們需要面對(duì)的是一個(gè)紅利消退、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的市場(chǎng)以及自身工廠建設(shè)剛剛完成或尚未完成的尷尬局面。高昂的沉沒(méi)成本與嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境將形成巨大反差生存挑戰(zhàn)極大。4.2 供應(yīng)鏈企業(yè)的連鎖反應(yīng)與生存策略整車廠的洗牌必將傳導(dǎo)至上游供應(yīng)鏈。產(chǎn)能過(guò)剩意味著整車廠對(duì)零部件的需求增速放緩甚至可能出現(xiàn)壓價(jià)、削減訂單的情況。價(jià)格壓力加劇整車廠為應(yīng)對(duì)自身盈利壓力必然會(huì)向上游轉(zhuǎn)嫁成本要求供應(yīng)商年降價(jià)格戰(zhàn)將從終端蔓延至供應(yīng)鏈。訂單波動(dòng)性加大弱勢(shì)整車廠的減產(chǎn)或停產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致其供應(yīng)商訂單突然消失造成產(chǎn)能閑置和壞賬風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)迭代要求提高整車廠為了打造差異化優(yōu)勢(shì)會(huì)對(duì)零部件提出更高、更快的技術(shù)創(chuàng)新要求。跟不上技術(shù)迭代節(jié)奏的供應(yīng)商將被淘汰。供應(yīng)鏈關(guān)系重塑頭部整車廠會(huì)更傾向于與技術(shù)領(lǐng)先、質(zhì)量穩(wěn)定、成本控制能力強(qiáng)的核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟甚至進(jìn)行股權(quán)綁定供應(yīng)鏈集中度會(huì)提升。對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)而言應(yīng)對(duì)策略也必須升級(jí)從簡(jiǎn)單的“擴(kuò)產(chǎn)能、降報(bào)價(jià)”轉(zhuǎn)向“深耕技術(shù)、綁定龍頭、拓展品類、布局海外”。例如一家電池結(jié)構(gòu)件企業(yè)不能只滿足于生產(chǎn)當(dāng)前的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品而需要提前研發(fā)與下一代電池包如CTC/CTB技術(shù)配套的新型產(chǎn)品同時(shí)積極進(jìn)入頭部車企的供應(yīng)鏈體系并開(kāi)拓儲(chǔ)能、電動(dòng)工具等第二增長(zhǎng)曲線。5. 穿越周期的生存法則給從業(yè)者的幾點(diǎn)務(wù)實(shí)建議面對(duì)行業(yè)拐點(diǎn)恐慌無(wú)益抱怨無(wú)用。無(wú)論是車企、供應(yīng)商、經(jīng)銷商還是行業(yè)內(nèi)的從業(yè)者都需要冷靜思考調(diào)整策略修煉內(nèi)功以應(yīng)對(duì)即將到來(lái)的深度調(diào)整。5.1 對(duì)于車企從“規(guī)模速度”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量效益”重新審視產(chǎn)能規(guī)劃立即對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)能規(guī)劃和在建項(xiàng)目進(jìn)行壓力測(cè)試基于更保守、更現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)預(yù)測(cè)進(jìn)行重新評(píng)估。必要時(shí)果斷“瘦身”暫?；蜓泳彿呛诵漠a(chǎn)能建設(shè)將資源集中于提升現(xiàn)有產(chǎn)能的利用效率和柔性化水平即一條生產(chǎn)線能生產(chǎn)更多車型。極致化成本控制補(bǔ)貼退坡倒逼成本管理必須深入到每一個(gè)細(xì)節(jié)。這不僅僅是采購(gòu)部門的談判更涉及設(shè)計(jì)降本通過(guò)平臺(tái)化、模塊化設(shè)計(jì)減少零部件種類降低復(fù)雜度。工藝降本引入一體化壓鑄、激光焊接等新工藝減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工時(shí)。供應(yīng)鏈降本通過(guò)深度合作、聯(lián)合研發(fā)、參股控股等方式與核心供應(yīng)商共同挖掘降本空間而不是簡(jiǎn)單的壓價(jià)。堅(jiān)定不移地投資核心技術(shù)越是市場(chǎng)不好越要投資未來(lái)。在電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)、電池管理系統(tǒng)、智能駕駛算法、電子電氣架構(gòu)等核心領(lǐng)域建立技術(shù)壁壘是擺脫價(jià)格戰(zhàn)、獲得品牌溢價(jià)的唯一途徑。開(kāi)拓第二增長(zhǎng)曲線全力推動(dòng)出海戰(zhàn)略將中國(guó)制造的新能源汽車和產(chǎn)業(yè)鏈能力輸出到海外市場(chǎng)利用全球市場(chǎng)消化部分產(chǎn)能。同時(shí)積極探索基于車輛的軟件訂閱服務(wù)、數(shù)據(jù)增值服務(wù)等新模式。5.2 對(duì)于供應(yīng)鏈企業(yè)從“供應(yīng)商”轉(zhuǎn)向“合作伙伴”選對(duì)客戶比多做訂單更重要重新評(píng)估客戶結(jié)構(gòu)將資源向頭部、健康的整車廠傾斜。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的客戶需采取更嚴(yán)格的信用政策和訂單管理。技術(shù)前瞻性與快速響應(yīng)成立專門的前瞻技術(shù)團(tuán)隊(duì)緊密跟蹤整車廠的技術(shù)路線圖甚至參與其早期研發(fā)提供解決方案而非僅僅等待圖紙。提升運(yùn)營(yíng)韌性與柔性投資建設(shè)柔性生產(chǎn)線能夠快速響應(yīng)小批量、多品種的訂單需求。同時(shí)優(yōu)化庫(kù)存管理降低資金占用?？v向整合與橫向拓展在關(guān)鍵材料或核心工藝環(huán)節(jié)進(jìn)行適度向上游整合以掌控成本和供應(yīng)安全。同時(shí)將自身技術(shù)能力應(yīng)用到汽車以外的領(lǐng)域如儲(chǔ)能、機(jī)器人分散風(fēng)險(xiǎn)。5.3 對(duì)于行業(yè)從業(yè)者與投資者保持理性聚焦價(jià)值從業(yè)者在這個(gè)階段選擇平臺(tái)比盲目努力更重要。優(yōu)先考慮加入那些技術(shù)扎實(shí)、現(xiàn)金流健康、戰(zhàn)略清晰的企業(yè)。個(gè)人技能上除了專業(yè)深度也要拓寬廣度理解成本、質(zhì)量、供應(yīng)鏈等跨部門知識(shí)提升綜合解決問(wèn)題的能力。投資者需要摒棄過(guò)去那種追逐賽道、看重故事的投資邏輯轉(zhuǎn)向更務(wù)實(shí)的價(jià)值投資。重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的毛利率與凈利率變化反映成本控制和真實(shí)盈利能力、研發(fā)投入占比及效率反映未來(lái)潛力、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流反映生存能力、產(chǎn)能利用率與庫(kù)存周轉(zhuǎn)率反映運(yùn)營(yíng)健康度。那些在寒冬中依然能保持穩(wěn)健財(cái)務(wù)、持續(xù)進(jìn)行有效研發(fā)投入的企業(yè)更有可能在春天到來(lái)時(shí)脫穎而出。行業(yè)的周期性波動(dòng)是客觀規(guī)律新能源汽車行業(yè)在經(jīng)過(guò)狂飆突進(jìn)后迎來(lái)調(diào)整是走向成熟的必經(jīng)之路。補(bǔ)貼退坡與產(chǎn)能過(guò)剩的疊加與其說(shuō)是一場(chǎng)危機(jī)不如說(shuō)是一次強(qiáng)制性的“體檢”和“減肥”。它會(huì)擠掉泡沫淘汰落后讓真正具備創(chuàng)新能力、成本控制能力和戰(zhàn)略定力的企業(yè)浮出水面。對(duì)于所有參與者而言此刻最需要的是回歸商業(yè)本質(zhì)敬畏市場(chǎng)尊重規(guī)律苦練內(nèi)功為用戶創(chuàng)造不可替代的價(jià)值。唯有如此才能穿越周期在下一個(gè)高質(zhì)量發(fā)展階段占據(jù)先機(jī)。