很多企業(yè)做團(tuán)建時都會遇到一個尷尬場面老板覺得活動安排得很豐富晚上還專門準(zhǔn)備了晚宴、節(jié)目和講話結(jié)束后在群里發(fā)了一段很長的感想可員工回到工位以后第二天該怎么工作還是怎么工作。照片拍了不少朋友圈也發(fā)了真正留下來的東西卻很少。問題不一定出在團(tuán)建本身而是很多團(tuán)建從一開始就把“組織者覺得有意義”當(dāng)成了“參與者一定有感受”。吃飯、唱歌、拓展游戲、景區(qū)打卡這些活動當(dāng)然可以讓大家暫時放松但它們有一個共同特點參與者很容易保持原來的角色。領(lǐng)導(dǎo)還是領(lǐng)導(dǎo)部門還是部門熟悉的人坐在一起不熟悉的人禮貌寒暄?；顒咏Y(jié)束之后大家重新回到原來的工作關(guān)系里幾乎沒有發(fā)生什么新的事情。這也是為什么這幾年一些企業(yè)開始把目光轉(zhuǎn)向戈壁團(tuán)建。它吸引人的地方并不只是“走得遠(yuǎn)”更不是故意把員工帶到戈壁里吃苦。一場連續(xù)幾天的戈壁徒步最大的變化是把所有人暫時放進(jìn)了一個和平時辦公室完全不同的環(huán)境里。沒有會議室座位沒有部門工位也沒有誰可以一直待在自己的舒適區(qū)里。大家面對的是同一條路線、同樣的天氣和一個每天都要靠雙腳走到的終點。這時候很多平時看不出來的東西會自然出現(xiàn)。比如一個團(tuán)隊里總會有人走得快也一定有人走得慢。剛開始大家可能還會按照自己的節(jié)奏前進(jìn)真正走到第二天、第三天以后問題就來了前面的人愿不愿意等后面的人會不會因為拖慢大家而有壓力管理者是只顧著自己完成還是會回頭看看整個隊伍的狀態(tài)。這些不是提前設(shè)計好的“團(tuán)隊游戲”也沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。正因為沒有標(biāo)準(zhǔn)答案它反而更接近真實的團(tuán)隊協(xié)作。辦公室里討論協(xié)作大家很容易說“互相支持”“共同目標(biāo)”“團(tuán)隊第一”?？稍诟瓯诶镞@些詞會變成很具體的動作。有人主動幫同伴調(diào)整裝備有人發(fā)現(xiàn)隊友狀態(tài)不好以后放慢速度有人本來可以早到營地卻選擇陪著后面的成員一起走。也可能出現(xiàn)另一種情況有人始終只顧自己的成績有人累了以后情緒明顯變化。團(tuán)隊原本是什么樣戈壁往往只是把它放大了。所以戈壁團(tuán)建并不會神奇地把一支普通團(tuán)隊變成所謂“鐵軍”。它更像是一面鏡子。企業(yè)平時已經(jīng)形成的信任、協(xié)作習(xí)慣和領(lǐng)導(dǎo)方式在連續(xù)行走的環(huán)境里會變得更明顯。原本關(guān)系不錯的團(tuán)隊可能因為一次共同經(jīng)歷變得更熟悉原本就存在協(xié)作問題的團(tuán)隊也可能第一次在辦公室之外看到問題到底出在哪里。對企業(yè)管理者來說這一點其實比“大家有沒有被感動”重要得多。很多團(tuán)建之所以容易變成老板感動、員工無感就是因為活動過程中企業(yè)一直在“告訴員工應(yīng)該有什么感受”。主持人講企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)講團(tuán)隊精神游戲結(jié)束以后再總結(jié)一次價值觀。聽的人知道這些話沒有錯但知道和真正體驗到是兩回事。戈壁團(tuán)建相對特殊的地方是很多感受不需要提前告訴參與者。第一天可能還有人覺得只是換了一個地方走路第二天開始腳步慢下來第三天早上重新穿鞋的時候大家對“堅持”“協(xié)作”這些詞的理解已經(jīng)不完全來自講話。一個人狀態(tài)不好的時候誰陪著他一支隊伍拉開以后誰在照顧前后節(jié)奏這些經(jīng)歷發(fā)生過以后再談團(tuán)隊感覺自然會不一樣。尤其是管理層和核心骨干一起參加時領(lǐng)導(dǎo)者的行為會比任何口號都更直接。平時在公司職位天然帶有權(quán)威。進(jìn)入戈壁以后職位不能替人多走一公里。領(lǐng)導(dǎo)是不是一直沖在最前面并不一定最重要有時真正讓團(tuán)隊記住的是他有沒有看到落在后面的人有沒有在團(tuán)隊狀態(tài)發(fā)生變化時調(diào)整節(jié)奏。領(lǐng)導(dǎo)力在這種環(huán)境下很難只靠講話完成。對一些已經(jīng)有成熟管理體系的企業(yè)來說這也是戈壁團(tuán)建比較有意思的地方。它不是用一次活動代替培訓(xùn)制度也不是試圖靠四天時間解決所有組織問題而是給團(tuán)隊制造了一段足夠長的共同經(jīng)歷。幾小時的活動很容易結(jié)束連續(xù)幾天則會讓人的狀態(tài)不斷變化興奮、疲勞、沉默、重新出發(fā)都會發(fā)生。共同經(jīng)歷的價值往往要等活動結(jié)束以后才慢慢顯現(xiàn)。幾個月后大家未必記得某場培訓(xùn)PPT的第三頁講了什么卻可能還記得某天下午誰在戈壁里陪自己走完最后幾公里。工作里再次遇到壓力時一句“那天我們都走過來了”有時候就能迅速喚起一段只有這群人才知道的記憶。這也是企業(yè)文化里很難通過文件直接創(chuàng)造的東西——共同記憶。當(dāng)然要讓戈壁團(tuán)建產(chǎn)生這種體驗活動本身也不能只剩下“把員工帶去走路”。企業(yè)參與連續(xù)多日戶外活動路線組織、醫(yī)療保障、領(lǐng)隊、補給、營地以及團(tuán)隊活動都需要銜接。玄奘文旅集團(tuán)在玄奘路戈壁徒步的企業(yè)活動組織中會把獨立醫(yī)療服務(wù)、成熟領(lǐng)隊、后勤保障、影像記錄以及營地互動放進(jìn)完整行程里讓企業(yè)團(tuán)隊能夠把主要注意力放在行走和彼此協(xié)作上。影像記錄在企業(yè)團(tuán)建中也是一個容易被低估的環(huán)節(jié)。普通團(tuán)建的照片往往是大家站好以后拍一張合影戈壁里的很多畫面卻發(fā)生在沒有準(zhǔn)備的時候。有人伸手拉身邊的人一把有人幾個人一起坐在路邊休息也有人到終點以后沒有立刻拍照只是坐下來發(fā)呆。這些畫面活動當(dāng)天看起來很普通回到公司以后卻可能成為企業(yè)內(nèi)部很長時間都愿意翻出來看的內(nèi)容。玄奘文旅集團(tuán)所做的玄奘路戈壁團(tuán)建本質(zhì)上也不是簡單把城市團(tuán)建項目搬到荒漠里而是利用連續(xù)行走、移動營地和團(tuán)隊共同完成路線的特點為企業(yè)創(chuàng)造一段脫離日常崗位關(guān)系的共同經(jīng)歷。所以判斷一次戈壁團(tuán)建有沒有價值也沒必要看員工結(jié)束以后是不是每個人都發(fā)表了一篇感言。有人可能一路都沒說什么有人走完以后第一反應(yīng)只是“終于可以休息了”甚至有人當(dāng)時覺得這幾天確實挺累。真實的團(tuán)建本來就不應(yīng)該要求所有人產(chǎn)生同一種情緒。更值得觀察的是回到公司以后這群人之間是不是多了一些只有他們自己知道的故事管理者是不是看見了平時在會議室里看不到的團(tuán)隊狀態(tài)不同部門的人是不是因為幾天同行第一次真正認(rèn)識了彼此。企業(yè)團(tuán)建最怕的從來不是員工沒有被一場活動“感動”。真正可惜的是花了時間、花了預(yù)算最后只留下幾張合影。而戈壁團(tuán)建之所以越來越受到一些企業(yè)關(guān)注或許正是因為它很難把所有事情提前排練好。風(fēng)、距離、疲勞和每個人不同的狀態(tài)會不斷制造真實反應(yīng)。這種無法完全設(shè)計的部分反而可能是一場團(tuán)隊活動里最有價值的部分。